Toyota, l’entreprise qui a donné au monde le lean manufacturing, s’apprête à transformer ses ateliers à une échelle rarement vue. Le constructeur japonais a indiqué à ses investisseurs que l’automatisation de ses usines, de celles de son groupe et de ses principaux fournisseurs pourrait mobiliser environ 400 000 robots et coûter jusqu’à 1 000 milliards de yens par an à partir de 2028. Le sujet est revenu cette semaine dans la presse française, notamment dans 20 Minutes le 28 octobre. Pour les responsables production et amélioration continue, il pose une question très concrète : que devient la productivité quand le robot apprend directement de l’opérateur ?
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Un plan chiffré, mais pas encore engagé #
Les ordres de grandeur ont de quoi impressionner. Selon Automotive World, Toyota estime pouvoir dépenser jusqu’à 1 000 milliards de yens, soit environ 6,4 milliards de dollars, chaque année à partir de 2028. Le média précise que le constructeur n’a confirmé ni que l’investissement serait réellement engagé, ni combien d’années il durerait.
Il faut aussi lire correctement le chiffre de 400 000. Il ne s’agit pas d’aligner autant de robots humanoïdes neufs sur les lignes d’assemblage. Comme le rappelle 20 Minutes, ce volume englobe le remplacement de robots industriels déjà en service, et couvre des machines humanoïdes comme non humanoïdes. Une large part du programme relève donc du renouvellement d’un parc vieillissant, un chantier que connaissent bien les directeurs d’usine qui gèrent des équipements de plus de quinze ou vingt ans.
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Les trois moteurs affichés
Les objectifs mis en avant sont classiques mais combinés : moderniser des installations anciennes, améliorer la productivité et répondre aux difficultés de recrutement. Au Japon, le vieillissement de la population et le manque de main-d’œuvre pèsent sur l’industrie. Ce constat fait écho à ce que vivent de nombreux sites européens, où certains postes pénibles restent durablement vacants.
Eley, un robot qui apprend en observant les opérateurs #
La partie la plus intéressante du projet, du point de vue de la performance industrielle, tient au robot vedette du programme. Baptisé Eley, il se déplace sur roues plutôt que sur jambes. D’après Automotive World, il pèse 50 kg et utilise des mains à deux doigts plutôt qu’une préhension humaine complète. C’est un choix assumé : privilégier la fiabilité éprouvée plutôt que la marche bipède sur laquelle misent d’autres acteurs.
Surtout, Eley apprend par démonstration. Les salariés portent des gabarits en forme de doigts, calqués sur la main du robot, pendant qu’ils répètent leurs tâches habituelles. Le robot assimile ainsi la technique directement à partir du geste humain, plutôt que de dépendre principalement de la simulation ou de bases de données externes. Lors d’une présentation technique au siège européen de Toyota en septembre, il a plié des tee-shirts avec une précision quasi parfaite après 1 500 séances d’entraînement réparties sur deux semaines, rapporte le même média.
Le savoir-faire des experts comme matière première
20 Minutes souligne un point qui parlera à tous ceux qui pratiquent le lean : Toyota veut s’appuyer sur l’expérience de ses salariés les plus qualifiés, parfois surnommés takumi. Ces experts détiennent des compétences acquises au fil de longues années de pratique. L’idée est de transmettre une partie de ces gestes aux machines plutôt que de les voir disparaître avec les départs à la retraite. Toyota prévoit également, à terme, de partager les données apprises de façon centralisée entre ses usines, afin que des robots situés dans différents pays acquièrent les mêmes savoir-faire sans répéter l’entraînement localement.
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Ce que cela change pour l’amélioration continue #
Dans le système de production Toyota, le standard de travail est la base de tout progrès : on ne peut améliorer qu’un geste stabilisé et décrit. Un robot qui apprend en regardant un expert transforme ce standard en données exploitables. Cela ouvre une perspective nouvelle pour les démarches kaizen : le meilleur mode opératoire observé peut être capturé, reproduit et diffusé à plusieurs sites, au lieu de rester dans la tête de quelques personnes.
Mais l’approche impose aussi une discipline. Si le geste enseigné au robot n’est pas le bon, l’erreur sera copiée avec la même fidélité que la bonne pratique. La qualité du standard en amont devient donc encore plus déterminante. Pour un responsable méthodes, cela signifie que l’analyse du poste, la chasse aux gaspillages et la validation du mode opératoire doivent précéder l’automatisation, et non la suivre.
Productivité et conditions de travail, un équilibre à tenir
Toyota affirme vouloir faire cohabiter humains et robots, et non remplacer simplement les premiers par les seconds. La question reste néanmoins posée, comme le relève 20 Minutes : si les machines apprennent progressivement les tâches que les ouvriers maîtrisent, comment évoluera le travail en atelier ? Entre la promesse de postes moins pénibles et les inquiétudes sur l’emploi, la réponse dépendra largement de la façon dont les équipes seront associées au projet.
C’est là que la culture lean peut faire la différence. Une démarche qui implique les opérateurs dans l’identification des tâches à automatiser, qui redéploie les compétences vers le contrôle, la maintenance ou la résolution de problèmes, a plus de chances de produire des gains durables qu’un plan imposé d’en haut.
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Les enseignements pour les industriels français #
Peu d’entreprises disposeront d’un budget comparable à celui de Toyota. Pourtant, plusieurs principes du projet sont transposables à une PME industrielle. D’abord, considérer le renouvellement d’équipements anciens comme une occasion de repenser le poste, et pas seulement de remplacer une machine. Ensuite, documenter les gestes des experts avant leur départ, qu’il y ait automatisation ou non. Enfin, privilégier des solutions fiables et adaptées à l’existant plutôt que la technologie la plus spectaculaire, comme Toyota le fait avec un robot sur roues.
Le calendrier annoncé, à partir de 2028, laisse le temps d’observer les premiers résultats. Reste à voir si le constructeur confirmera l’enveloppe et le rythme de déploiement. Une chose est sûre : l’entreprise qui a inventé le juste-à-temps cherche désormais à faire de l’apprentissage par l’observation un nouveau levier de productivité.
